VIStrainingen

De PodVIS

A Courses , Education and Business podcast

About the show

PodVIS is de podcast van VIS. VIS is recht door zee, ambitieus, leergierig en zichzelf. Wij geven trainingen en begeleiden teams. Bij ons leer je naar jezelf kijken en leer je nieuwe vaardigheden. In deze podcast delen we onze blik op organisatiethema's en bespreken we wat wij daar als extern bureau mee kunnen, mogen of vooral vanaf moeten blijven. Meer weten over VIS? Ga naar www.vistrainingen.nl

Newest episodes

#15 met Watze Hepkema, over eigenaarschap zonder betutteling

Jun 5, 2026 29 min

IntroductieIn deze aflevering van de PodVIS spreken Phyleen Manger Cats en organisatieadviseur Watze Hepkema over eigenaarschap en de rol van leiderschap daarin. Ze onderzoeken waarom goedbedoelde interventies – zoals motiveren of coachend leidinggeven – vaak juist leiden tot betutteling en ongelijkwaardigheid. De kern van het gesprek: hoe geef je professionals ruimte om hun werk te doen, zonder te vervallen in schijnvrijheid of verborgen sturing? Het gesprek biedt een nuchter perspectief op autonomie, hiërarchie en de kunst van duidelijke afspraken. Betutteling en de illusie van gelijkwaardigheidBetutteling ontstaat wanneer er over mensen wordt gesproken in plaats van met hen. In organisaties zie je dit terug in taal als “we moeten ze motiveren”. Daarmee wordt impliciet al besloten wat de ander zou moeten willen. Die goedbedoelde benadering ondermijnt juist eigenaarschap, zegt Watze Hepkema. Want zodra iemand het gevoel heeft dat er gestuurd wordt richting een vooraf bepaald antwoord, verdwijnt de ruimte voor echte keuze. Wat overblijft is schijnvrijheid. Moeten versus mogen: helderheid als basisVogens Hepkema is een belangrijk onderscheid in het gesprek: wat moet, moet. En wat mag, bespreek je. Als iets verplicht is, denk aan registratie of bepaalde procedures, wees daar duidelijk over. Pogingen om dat alsnog “leuk” of “intrinsiek” te maken, maken het vaak onoprecht. Bij dingen die niet moeten ontstaat juist ruimte voor het gesprek. Wat wil iemand? Wat vind jij belangrijk? Wat zijn de gevolgen? Die helderheid voorkomt verborgen druk en maakt keuzes expliciet. Eigenaarschap in de PraktijkEigenaarschap gaat niet over structuren zoals zelfsturende teams, maar over waar de sturing ligt. Idealiter ligt die volgens Hepkema zo dicht mogelijk bij de uitvoering: bij de vakmensen zelf. Dat vraagt wel iets van de inrichting van organisaties. Kleine teams, weinig bureaucratie en duidelijke besluitprocessen vergroten de kans dat eigenaarschap echt werkt. Veel mislukkingen o...

#14 met Ellen Tomberg: Secure based leiderschap

May 7, 2026 33 min

IntroductieIn deze aflevering van de PodVIS staat het concept ‘secure base’ leiderschap centraal, gebaseerd op de hechtingstheorie. Phyleen verkent met Ellen Tomberg, teamcoach, hoe leiders een veilige basis kunnen vormen voor hun team: een plek waar mensen zich veilig voelen én worden uitgedaagd om te groeien. Daarbij gaat het verder dan het bekende begrip psychologische veiligheid. De kernvraag: hoe zorg je dat je gedrag als leider ook echt het effect heeft dat je bedoelt? Leiderschap blijkt geen set technieken, maar een continu proces van zelfinzicht en afstemming. Caring en daring: de dubbele rol van de leiderEen veilige leider combineert twee rollen: caring en daring. Caring vormt de basis. Het gaat om aandacht, luisteren, nabijheid en oprechte interesse in de ander. Zonder dat fundament heeft uitdagen weinig zin. Daring gaat over prikkelen, confronteren en grenzen stellen. Groei ontstaat juist in die combinatie. Te veel caring leidt tot vermijden en stilstand. Te veel daring tot angst en terugtrekken. De kunst zit in de balans. En in de volgorde: eerst verbinding, dan uitdaging. Veiligheid is geen eenrichtingsverkeerHoewel de leider een belangrijke rol speelt, ligt de verantwoordelijkheid niet alleen daar. Medewerkers hebben zelf ook invloed op de veiligheid in een team. Zeker in zelfsturende teams wordt dat zichtbaar. Zonder zelfinzicht en volwassenheid kan het ontbreken van leiderschap juist leiden tot onduidelijkheid en ineffectiviteit. Paradoxaal genoeg vraagt zelfsturing vaak om méér leiderschap in de opbouwfase, niet minder. De persoonlijke opgave van leiderschapSecure base leiderschap is geen trucje dat je toepast. Het vraagt dat je jezelf kent. Je eigen patronen, reflexen en reacties bepalen hoe veilig jij voor anderen bent. Niet iedere leider heeft die basis vanzelf meegekregen. Dat maakt het geen onmogelijke opgave, maar wel een bewuste. Leiderschap wordt daarmee ook persoonlijk werk: durven kijken naar je eigen gedrag en de impact daarvan. Inten...

#13 met Timon Hoitink: waarom doen mensen wat ze doen?

Apr 9, 2026 34 min

De Psychologie van Gedragsverandering: Waarom Mensen Doen Wat Ze Doen IntroductieIn deze aflevering van de PodVIS duiken Phyleen Manger Cats en haar gast Timon Hoitink in de psychologie achter gedragsverandering binnen organisaties. Ze onderzoeken waarom mensen doen wat ze doen, en waarom verandering vaak niet loopt zoals bedacht. De kern van het gesprek ligt niet bij snelle oplossingen, maar bij het belang van analyse: eerst begrijpen, dan pas interveniëren. Weerstand wordt daarbij niet gezien als probleem, maar als waardevolle informatiebron die iets zegt over onderliggende behoeften en motivaties. Motivatie: van prikkel naar identiteitHet gesprek maakt een scherp onderscheid tussen extrinsieke en intrinsieke motivatie. Extrinsieke prikkels – zoals belonen, straffen of nudging – kunnen gedrag tijdelijk beïnvloeden, maar missen vaak diepgang. Zodra de prikkel verdwijnt, verdwijnt het gedrag meestal mee. Intrinsieke motivatie zit anders in elkaar. Die is gelaagd: van basisbehoeften tot sociale drijfveren en uiteindelijk de vraag: wie wil je zijn? Gedrag wordt duurzamer wanneer het gekoppeld is aan iemands identiteit. Storytelling en betekenisvolle narratieven spelen daarin een belangrijke rol. Niet om mensen te overtuigen, maar om ze te helpen de verandering te verbinden aan hun eigen waarden. Weerstand als signaal, niet als probleemTimon zegt: weerstand is logisch en functioneel. Het vertelt je iets. In het gesprek worden drie vormen onderscheiden: Reactance: verzet tegen verlies van autonomie Scepsis: twijfel door behoefte aan zekerheid Inertia: stilstand door energiebehoud In plaats van weerstand weg te managen, helpt het om te onderzoeken wat eronder zit. Wat probeert iemand te beschermen? De spanning tussen organisatie en mensGedragsverandering schuurt vaak omdat organisatiedoelen niet automatisch samenvallen met individuele behoeften. Denk aan verplichte veranderingen die botsen met iemands waarden of werkplezier. Dat kan leiden tot cognitieve dissonantie: ged...

Similar podcasts

Wijn Advanced – WSET level 3 Jeroen Bronkhorst

Herken fraude. Voorkom fraude NVB | Microphone Media

Platypus Economics with Justin Wolfers Justin Wolfers

Wijn Professional – WSET level 4 Jeroen Bronkhorst

Learn Japanese with Masa sensei! Masa Sensei

Wijn – Internationaal Wijnbrevet Jeroen Bronkhorst

EconTalk Russ Roberts

Wijn en Spijs – Gastronomie Jeroen Bronkhorst

All episodes

#15 met Watze Hepkema, over eigenaarschap zonder betutteling

Jun 5, 2026 29 min

#14 met Ellen Tomberg: Secure based leiderschap

May 7, 2026 33 min

#13 met Timon Hoitink: waarom doen mensen wat ze doen?

Apr 9, 2026 34 min

#12 met René Meijer; over het vergroten van mentaliserend vermogen

Jan 29, 2026 35 min

De Kunst van Mentaliseren: Zelfreflectie en Empathie in Coaching en Teams IntroductieIn deze aflevering van de PodVIS spreken Phyleen Manger Cats en René Meijer over het concept 'mentaliseren'. Ze bespreken de definitie, de oorzaken van een verminderd mentaliserend vermogen en hoe je dit kunt herkennen. De kern van het gesprek richt zich op concrete strategieën om mentaliseren te bevorderen in zowel individuele coaching als in teamverband, met een nadruk op de 'niet-wetende houding' en praktische interventies. Definitie en Kernprincipes van MentaliserenRené Meijer definieert mentaliseren als een proces dat niet puur cognitief is, maar zowel denken als voelen omvat. Het rust op twee pijlers: zelfreflectie (het vermogen om over jezelf na te denken en te voelen) en inlevingsvermogen (het vermogen om je in een ander te verplaatsen). Hij benadrukt dat ieders mentaliserend vermogen afneemt onder invloed van hoge emoties, zoals boosheid of verliefdheid. Wanneer men boos is, is er geen ruimte voor rustige reflectie of empathie. Wetenschappelijk is aangetoond dat het mentaliserend vermogen zich in de prefrontale cortex van de hersenen bevindt. Bij verliefde mensen "gaat het licht daar uit", wat de uitdrukking "liefde maakt blind" neurologisch ondersteunt. Het weten wat mentaliseren is, is dus niet voldoende om het in een emotioneel geladen situatie ook te kunnen. Een belangrijk principe is dat wanneer mensen zich niet gezien of gehoord voelen, hun vermogen om zich in de ander in te leven sterk vermindert, omdat de eigen behoefte aan erkenning dan voorop staat. Oorzaken en Herkenning van Verminderd Mentaliserend VermogenDe ontwikkeling van het mentaliserend vermogen is niet aangeboren, maar wordt gevormd in de kindertijd en is sterk verbonden met veilige hechting. Mensen die onveilig gehecht zijn, hebben dit vermogen vaak minder goed ontwikkeld. Het goede nieuws is echter dat het later in het leven alsnog aangeleerd en versterkt kan worden, bijvoorbeeld door contact met een...

#11 met Thom Verheggen: over eigenaarschap, ruimte én richting

Dec 30, 2025 36 min

InleidingDit gesprek draait om eigenaarschap: verantwoordelijkheid nemen omdat het ertoe doet, niet omdat het moet. Gast Thom Verheggen, voormalig industrieel ontwerper en manager, verbindt zijn ervaringen en inzichten uit onder andere zijn boeken De Oplossingmachine en Hoort het of Helpt het. Centraal staat de spanning tussen regels en bedoeling, tussen snelle oplossingen en het versterken van het oplossend vermogen. Veel organisaties zeggen eigenaarschap te willen, maar organiseren vaak het tegenovergestelde: meer sturing, formulieren en protocollen die het “moeten” vergroten en het zelf nadenken verkleinen. Het gesprek verkent hoe leidinggevenden en professionals uit die reflex kunnen komen, leren werken met ruimte én richting, en het ongemak verdragen dat nodig is om eigenaarschap echt te laten verschuiven. Hoofdthema’sEigenaarschap als kern van professioneel handelenEigenaarschap betekent verantwoordelijkheid nemen vanuit verbinding met de bedoeling van het werk. Verheggen stelt dat motivatie en kwaliteit direct samenhangen met eigenaarschap. Tegelijk ondermijnen organisaties dit vaak onbedoeld door dicht te timmeren met voorschriften, tips en stappenplannen. Professionals reageren dan op wat “hoort” in plaats van op het vraagstuk waarvoor ze er zijn. Eigenaarschap vraagt daarom om vrijheid, maar ook om duidelijke verbinding met het gezamenlijke doel. De reflex van de oplossingsmachineOnder tijdsdruk en onzekerheid grijpen leidinggevenden snel naar sturen: extra regels, SMART-doelen en goedbedoelde adviezen. Dat voelt efficiënt, maar vergroot het “moeten” en verkleint het “willen”. Professionals gaan uitvoeren in plaats van denken. De oplossingsmachine is geen individueel falen, maar een systeemreflex waarin managers overnemen, staf aanscherpt en professionals volgen of klagen. Oplossing versus oplossend vermogenEen centrale vraag is of je werkt aan de oplossing of aan het oplossend vermogen. Korte termijn vraagt om antwoorden, lange termijn om het versterke...

VIStival DEEL 2: hét festival van VIS

May 2, 2025 37 min

In de tweede aflevering van de PodVIStival spreekt Phyleen weer 4 nieuwe sprekers: Tica Peeman, Onno Hamburger, John van der Meij en Niels Mattaar Harde bewijzen voor softe instrumenten - Tica PeemanTica onderzoekt met een kritisch oog welke interventies in ons vakgebied werkelijk onderbouwd zijn door wetenschappelijk onderzoek. In haar lezing focust ze zich op besluitvorming in groepen – een thema dat volgens haar volgers met overweldigende meerderheid werd gekozen in een LinkedIn-poll. Tica legt uit waarom het onderwerp besluitvorming zo relevant is. In haar analyse stuitte ze op het fenomeen ‘hidden profile’: informatie die bij slechts één of een paar groepsleden bekend is en vaak niet gedeeld wordt, waardoor besluitvorming tekortschiet. We vertellen vooral wat we al weten aan elkaar en dan zijn we het ook heel erg over eens. Ze wil deelnemers vooral iets laten ervaren: “Ik wil echt een soort ervaringsoefening gaan doen om te voelen hoe het is om in groepen besluiten te nemen en waar je dan in kan trappen met z’n allen.” Daarbij neemt ze ook werkvormen uit Deep Democracy mee, maar benoemt ze dat niet alles daarbinnen even stevig is onderbouwd: “Daar zegt de wetenschap nog wel iets kritisch over...” Werkgeluk 3.0 - Onno HamburgerOnno gooit het over een andere boeg en kiest voor een experimentele workshop over het snijvlak van werkgeluk, zelfregie en kunstmatige intelligentie. Geïnspireerd door het boek Super Agency (dat in een gepersonaliseerde versie zijn naam op de kaft had staan), onderzoekt hij hoe AI mensen juist kan helpen om regie te nemen. “Het gevaar is ook dat AI ons dingen gaat afnemen, onze regie gaat afnemen.” Daarom wil hij deelnemers uitdagen om te verkennen: Hoe kunnen we die regie versterken? Wat is daarvoor nodig? Wat zijn valkuilen daarin? AI helpt hem persoonlijk al om ideeën sneller te concretiseren. Ik doe dat nu twee keer, drie keer, vier keer, vijf keer zo snel. Tegelijk erkent hij daarin de valkuil en wil hij juist beide kanten van d...

VIStival DEEL 1: hét festival van VIS

Apr 28, 2025 39 min

In deze eerste aflevering van de PodVIStival spreekt Phyleen 4 sprekers: Ernst Dekker, Marleen Zonnenberg, René Meijer en Mattheis van Leeuwen. Inclusie van jezelf – Ernst DekkerErnst neemt ons mee in het thema inclusie, niet als modeterm, maar als een persoonlijke ontdekkingsreis. Echte inclusie begint bij jezelf. Zelfs in een omgeving die "inclusief" lijkt, kun je je buitengesloten voelen – en dat hoort erbij. Inclusie en exclusie bestaan altijd naast elkaar, net zoals dag en nacht. Belangrijke inzichten: Inclusie betekent dat jouw behoefte aan authenticiteit én belonging wordt ingevuld.Voel je spanning? Adem rustig, voel waar het zit, geef het aandacht.Werk aan de winkel: sluit vrede met alle delen van jezelf, ook die je liever negeert.Persoonlijk leiderschap begint volgens Ernst bij de manier waarop je je eigen exclusiegevoelens herkent en ermee omgaat. Inclusie betekent dat jouw behoefte aan authenticiteit én belonging wordt ingevuld. Systemisch perspectief op jouw subpersonen – Marleen ZonnenbergMarleen breidt de bekende Voice Dialogue-methodiek uit met een systemische blik. Niet alleen inzicht krijgen in je subpersonen, maar ook in hoe ze zich onderling tot elkaar verhouden. Belangrijke inzichten: Verandering begint bij inzicht in je eigen innerlijke dynamiekOntdek wie in jouw innerlijke team het voortouw neemt en wie de rem erop zet.Door je eigen patronen beter te begrijpen, kijk je vanzelf milder naar anderen.Het systemisch perspectief maakt interne dynamieken inzichtelijk en biedt handvatten om authentieker en effectiever te handelen in verandering. Verandering begint bij inzicht in je eigen innerlijke dynamiek Greep op onderstromen & Mentaliseren – René MeijerGreep op onderstromen: René neemt ons mee naar de vaak onzichtbare processen in teams: de onderstromen. Juist die bepalen vaak of veranderingen echt beklijven. Teams hanteren onbewust beperkende oplossingen en kunnen niet veranderen als er geen greep op onderstromen is.Door op voorhand te praten ove...

#10 met Sergio van der Pluijm: MGV en OGW op de werkvloer

Feb 27, 2025 46 min

De verschillen Het verschil tussen motiverende gespreksvoering, oplossingsgericht werken en ACT gaat, heel platgeslagen, over het verschil tussen willen, kunnen en durven. Bij motiverende gespreksvoering (MGV) werk je met de ambivalentie van mensen: aan de ene kant willen ze iets wel en aan de andere kant willen ze iets niet. Je gaat verandertaal creëren. Als gespreksleider ben je hierin niet sturend. We weten dat mensen grote behoefte hebben aan autonomie en het nemen van autonome beslissingen. Om aan duurzame gedragsverandering te werken, zullen we daarom rekening moeten houden met die autonomie om intrinsieke motivatie te kunnen aanwakkeren. We zullen moeten respecteren hoe snel, op welke manier en in welke richting iemand verandert. Oplossingsgericht werken (OGW) focust zich meer op het zien van mogelijkheden en dit houdt rekening met het grotere systeem waarin mensen zich begeven. Hier bouw je met de ander aan een stip op de horizon. Je bent minder bezig met het uitzoeken van die ambivalentie en meer bezig met het omschrijven van een gezamenlijk doel op een zintuigelijk rijke manier. ACT gaat over het uitzoeken waar je goed in bent, wat je wil in het leven en op basis van de waarden die daar uit voortploegen ga je opnieuw vormgeven aan je leven om meer waardevolle betekenissen geven aan je bestaan. Motiverende gespreksvoering / Oplossingsgericht werken & een lerende organisatie Hoe verhoudt motiverende gespreksvoering zich tot het creëren van een lerende organisatie waarbij veel eigenaarschap en autonomie over het eigen ontwikkelproces bij de medewerker wordt gelegd? Sergio vraagt zich af of motiverende gespreksvoering als methodiek het meest passend is. Wel zegt hij dat de basishouding van grote waarde kan zijn. Sergio zou voor op de werkvloer de voorkeur geven aan het implementeren van oplossingsbericht werken omdat er in het werk meer sprake is van de ‘hoe-vragen’ zijn, die gaan dus meer over kunnen dan over willen. Oplossingsgericht aansturen Oplossing...

# 9 Stress & burn-out

Dec 2, 2024 42 min

In deze podcast praten Phyleen en Jolanda over coaching bij stress & burn-out. Verleden en toekomst Jolanda praat met coachees over de toekomst, maar weet dat ze om duurzame stappen richting toekomst te zetten, ook naar het verleden zal moeten kijken. Cliënten hebben vaak iets diepers op te lossen om om te gaan met symptomen in het hier en nu. ‘Vroeger bestond een burn-out niet’ We maken het onderscheid in functionele stress, disfunctionele stress, overspannenheid en daarna hebben we het ‘pas’ over burn-out. Hoe komt het dat veel millennials claimen een burn-out te hebben? En waarom roepen zestigers dat dit vroeger niet bestond? Jolanda vertelt dat burn-out zich in verschillende levensfases kan openbaren, dat er vroeger anders over gesproken werd en dat millennials te maken hebben met een andere tijdsgeest: veel ballen in de lucht en een hoge lat. Én, zo ziet zij ook, worden er daarnaast ook snelle claims van burn-out gedaan, zonder echte diagnose. De aanleiding Jolanda haalt het boek van Peter Suijker aan, die praat over een muur die jarenlang is opgebouwd en vaak in één keer in elkaar valt. Iemand wordt dan overspoeld. Vaak is een ingrijpende gebeurtenis de aanleiding of de druppel, maar zit daar al jarenlang een ineffectief patroon achter. Signalen Als de draaglast teveel wordt voor de draagkracht, slaat dat snel op in het lichaam. Eerste signalen zijn daarom vaak: lichamelijke klachten, vergeetachtigheid, vermoeidheid, geen tijd meer nemen voor hobby’s, altijd bereikbaar willen zijn, etc. Deze signalen zijn zowel van overspannenheid als van burn-out, maar bij het eerste heb je nog de veerkracht om daar zelf nog iets mee te doen. Voor iemand zorgen ‘Zorg goed voor jezelf’ is bij iemand met bovengenoemde klachten een heel ingewikkelde opmerking, want iemand weet vaak niet hoe, of kan het niet zelf. Hoe kun je zorgen dat er voor de ander geen ontkomen aan is, dat er nu voor jou wordt gezorgd? En welke vraag kun je aan je eigen vrienden stellen, waar je je zor...

#8 Psychologische (on)veiligheid

Oct 4, 2024 30 min

Onze gast is Ernst Dekker. Hij houdt zich in zijn werk bezig met veiligheid, inclusie en leiderschap. Phyleen interviewt Ernst en Tica over hun werk in het herstellen van psychologische veiligheid. Psychologische veiligheid en onveiligheid Waar gaat het dan precies over? Ernst noemt het werk van Amy Edmondson en definieert dit als een omgeving waarin je je mening durft te poneren, zonder dat je bang bent dat het consequenties heeft voor je positie, functioneren of carrière. Het gevaar van het trekken van de psychologische onveiligheid kaart “Het meest onveilige dat je kunt doen is roepen dat het hier onveilig is”, zo schreef Tica eerder al eens. De kaart wordt getrokken, vanaf dan ben je schuldig totdat bewezen wordt dat je onschuldig bent. Noemen dat het onveilig is, is abstract. Dat betekent dat er makkelijk met die term gegooid kan worden, maar er zit vaak een complexe wereld achter die (nog) niet is uitgezocht terwijl er al wel veel mensen bij worden betrokken. Herstelwerk Het herstellen van psychologische veiligheid is een veelzijdig proces. Dat gaat niet alleen over kijken naar ‘daders’ en ‘slachtoffers’ maar zeker ook over het betrekken van omstanders. Zij hebben vaak ook een hoop leed geleden en vormen een belangrijke rol in het herstelproces. Voor Ernst en Tica is het zeer waardevol om deze processen samen te begeleiden. Dat vraagt als eerste dat het tussen de begeleiders extreem veilig is. Daarnaast, is het bij jezelf schoon? Als er eigen thema’s worden aangeraakt, die bij jou resoneren en je in het systeem meeneemt. Het begeleiden vraagt ook om echte rolzuiverheid en vertrouwen op je onderbuikgevoel. Toestemming om het samen niet te weten Samen met de opdrachtgever onderzoeken Ernst en Tica wat er aan de hand is en wat er dan nodig is. Samen opereren ze in de ‘tussentijd’, in de luwte. Een opdrachtgever zal de begeleiding vertrouwen en professionele ruimte moeten geven en begeleiders zullen de moed moeten hebben om hun observaties en onderbuikgevoel...

#7 Vitaliteit

May 3, 2024 29 min

In deze podcast praten Tica en Phyleen over vitaliteit. Wiens verantwoordelijkheid is het om de vitaliteit van medewerkers te waarborgen en wat kan je als organisatie doen? ‘Straks, als het weer overzichtelijk is…’ We horen veel dat mensen weer open staan om te leren, of weer voor zichzelf gaan zorgen, als ‘het weer wat rustiger’ is. Maar gaat dat ooit gebeuren? En is dat de juiste volgorde? Wiens verantwoordelijkheid is het? Wie draagt de verantwoordelijkheid voor vitale medewerkers? Moet de medewerker dit zelf doen, of heeft de leidinggevende hierin een taak? Hoewel een medewerker zelf verantwoordelijk is voor zijn/haar eigen leefstijl, heeft een organisatie wel een taak om iets te doen met signalen van niet-vitale medewerkers. Als organisatie kun je wel stimuleren dat mensen vitaal zijn. Als je niet meer vitaal kunt zijn Als mensen onder hoge druk werken en veel stress ervaren, is het brein niet in staat om helder aan te geven waar het behoefte aan heeft om weer vitaler te worden. Soms kun je die verantwoordelijkheid dus zelf niet dragen. Organisaties kunnen dan helpen door goede doorverwijzingen te doen, om te begrenzen voor iemand – hoewel dit ook een tricky balans is. Vooral belangrijk: als je iets signaleert, ga het gesprek aan met iemand! Wat is de norm: begrenzen of jezelf de takke werken? Als je als organisatie kunt inbedden in de formele systemen en structuren dat mensen zelf aan de bel trekken als ze zich verminderd vitaal voelen, stimuleer je dus dat medewerkers zelf die verantwoordelijkheid oppakken. De vraag is ook wel gedrag je stimuleert: welke mensen krijgen applaus in jouw organisatie, de medewerkers die begrenzen of de medewerkers die net iets te hard werken? Voorbeeldgedrag, als altijd, draagt ook bij aan het creëren van een norm. Zijn de leidinggevenden een voorbeeld als het gaat om zelfzorg, of werken ze zich drie slagen in de rondte en gaan ze als laatste naar huis? Ongezonde ventielen Hoe gaan mensen om met de stress van het werk? Zijn...

#6 Over de Lerende Organisatie, het waarom en vooral het hoe

Dec 22, 2023 29 min

In deze podcast bespreken Tica en Phyleen het concept dat door Peter Senge in 1990 de wereld in heeft gebracht: de lerende organisatie. Aan de hand van zijn 5 leerdisciplines en een aantal door hem gedefinieerde ‘leerstoornissen’, bespreken we wat wij tegenkomen in het begeleiden van organisaties die graag ‘lerend’ willen worden. Waarom wil je een lerende organisatie worden? Volgens Tica en Phyleen is het een basisvoorwaarde om vooruit te komen. Om mee te kunnen bewegen met de veranderingen die er continu zijn in de wereld van nu. Veel discussie over het waarom is er eigenlijk niet. Maar dan: hoe wordt je het, een lerende organisatie? Leervoorwaarden Peter Senge definieert 5 leerdisciplines. Tica en Phyleen gebruiken graag het woord ‘voorwaarden’: 1. Meesterschap: gaat over naar jezelf kunnen kijken. Geen tijd voor? Het hoort bij je werk! Meesterschap als onderdeel van de lerende organisaite gaat over het bewust worden van je eigen gedrag en het effect ervan. 2. Mentale modellen: door welke bril kijk je naar de wereld? Welke parallelle processen zijn er te herkennen tussen je primaire proces en gedrag en cultuur op de werkvloer? Omdat je als organisatie altijd maken hebt met een context en je omgeving, passen standaard modellen van een lerende organisatie niet. De uitspraak ‘fouten maken mag’ is daarom ook niet zo op iedere organisatie van toepassing. En noem je het ‘fouten maken’ of ‘experimenteren’? Op welke vlakken kan dat wel en op welke eigenlijk niet? 3. Gemeenschappelijke visie: dit zorgt voor de energie om met leren aan de slag te gaan. Het zou mooi zijn als iedereen mag bijdragen om hier invulling aan te geven en te vertalen naar gedrag. 4. Teamleren: gaat over elkaar helpen. Werk en inhoud krijgt vaak voorrang op leren, maar wanneer of waar kan het dan wel? Leren hoeft niet in je thuisteam, dat kan ook met een leerteam. Het zou wel mooi zijn als leren onderdeel kan worden van het plan of de visie van je thuisteam! 5. Systeemdenken: wat is het systee...

#5 Over talentenprogramma's, randvoorwaarden en over wat je met extreem talent kan doen

Nov 21, 2023 32 min

In deze PodVIS praten Tica en Phyleen over talentenprogramma: wat is de zin en onzin ervan en wat zijn belangrijke voorwaarden om het te laten slagen? Waarom een talentenprogramma? Er zijn meerdere redenen te bedenken om een talentenprogramma te starten binnen je organisatie. Het doel hiervan bedenken is belangrijk voor de opzet en de werving van je mensen. Verschillende redenen kunnen zijn: Om mensen te kunnen doorontwikkelen en te behouden binnen de organisatie Mensen klaarstomen voor een rol als leidinggevendeVoor de nieuwe generatie, die aan zichzelf wil kunnen werken binnen hun loopbaan en dit als voorwaarde zien om ergens wel of niet te gaan werken. Een slechte reden voor een talentenprogramma is om mensen bezig te houden. Als er weinig commitment vanuit een organisatie is om het programma in te bedden of iets te doen met het talent dat eruit voortvloeit, is het eigenlijk al gedoemd te mislukken. Randvoorwaarden Er is wel een aantal randvoorwaarden voor een geslaagd talentenprogramma. De belangrijkste twee zijn de volgende: Inbedden in organisatie: zorg dat het geen losse flodder wordt, maar echt is verankerd in de organisatie. Verwachtingsmanagement: ligt er een functie klaar voor de talenten die het programma hebben afgerond? Of zijn er op z’n minst gesprekken mogelijk? Want wat gebeurt er anders met ‘teleurgestelde talenten’? 2 categorieën programma’s Qua opzet, inhoud en selectie van deelnemers is het goed te bedenken om welke categorie programma het gaat: Programma’s die opleiden tot een specifieke functie, vaak management Programma waar talent ontdekt & ontwikkeld wordt. Verschil met persoonlijk leiderschap? Meer inzoomen op wat heb ik in huis en hoe wil ik dat inzetten. Extreem veel talentWat doe je met de mensen die extreem veel talent blijken te hebben? Deze mensen vinden soms weinig uitdaging, zowel in hun werk als in dit soort programma’s. Wat moet je er als organisatie mee? Organisaties kiezen soms talenten waar ze al veel van hebben. Maar d...

#4 Fares Boustanji over de verbinding met jezelf als basis voor veiligheid

Aug 14, 2023 29 min

Als we het hebben over het werk van Fares Boustanji en de thema’s die dat raakt, komen we al snel in een wereld van gevoel, energie en uitstraling. Toch proberen we in deze aflevering woorden te geven aan iets dat een heel ervaringsgerichte manier van leren over jezelf is: Fares werkt met roofvogels. En hoe bijzonder / magisch / vreemd dat ook lijkt, veel van onze groepen (en wijzelf!) hebben hier praktische en essentiële lessen geleerd en handvatten opgedaan. Thema's De sessies met de roofvogels van Fares gaan over overkoepelende thema's als begrenzen, positie innemen, ruimte geven en nemen en leiderschap. Maar er is maar één thema waar het allemaal mee begint: voelen. Voelen Het gaat bij Fares over ‘voelen’. Maar niet over ‘gevoelens’. Dat is een groot verschil. Het gaat over het voelen van je lijf, wat veel mensen zijn kwijtgeraakt. We luisteren niet meer naar signalen van het lijf dat zegt dat er iets aan de hand is. Volgens Fares is het voelen van je lijf ook het begin van de connectie met jezelf herstellen: weten wie je bent en wat je behoeftes zijn. Vogels Bij de vogels kan je je niet verschuilen achter woorden en lichaamstaal. De vogels zijn gevoelig voor wat je uitstraalt en of dat congruent is met je binnenwereld. Die feedback krijg je direct van ze terug. Maar zijn vogels dan overgevoelig? Wij mensen zijn net zo gevoelig als vogels, zegt Fares, alleen laten we ons continu verstoren door de ruis in onze kop. We zijn met aandacht bij de omgeving en de ander en we raken de verbinding met onszelf kwijt. We voelen dan niet meer voelen wie we zijn. Onveilige mensen Fares merkt op dat er veel onveilige mensen zijn. Hij doelt dan op mensen die continu in hun omgeving zijn ingetuned. Doe ik het goed? Wat mag ik doen en voelen? De aandacht ligt buiten zich, bij de ander, en niet meer bij zichzelf. Zij zijn veel te veel bezig met ‘hoe kan ik voldoen’. Maar zorgen zij voor een ander vanuit verbinding met jezelf of zonder? Je bent veilig voor de ander als je bent...

#3 Over leidinggeven als vak, met vaardigheden die te leren zijn en leidinggevenden die af en toe door de APK mogen

Jul 7, 2023 30 min

In deze aflevering praten Tica en Phyleen over leidinggeven. Volgens VIS is leidinggeven er een verschil tussen leidinggeven en leiderschap: dat laatste is een houding, mindset (dat zeker vertaald kan worden naar gedrag) en is los van taak en functie. Het eerste – leidinggeven dus – is een vak. En een vak kan je leren. Wat we zienWe zien dat leidinggevenden in organisaties vaak zijn doorgestroomd omdat ze het beste jongetje of meisje van de klas waren. Daardoor komt er iemand op een leidinggevende functie die keigoed is op de inhoud. Precies daar zit het probleem, want een leidinggevende kan maar beter uit de inhoud blijven als je wil dat ze niet gaat lopen micromanagen… Zie het daarom ook als een red flag in een sollicitatieprocedure! Iemand is verliefd op de inhoud? Next! Leidinggeven als vakLeidinggeven is een praktisch beroep. Er vallen allerlei vaardigheden onder die goed te aan te leren en te trainen zijn. Denk bijvoorbeeld aan het voeren van slecht nieuws en ontwikkelgesprekken, medewerkers aanspreken op gedrag of omgaan met weerstand. Die vaardigheden kun je on the job leren, maar voor een deel ook echt vooraf in trainingen of opleidingsprogramma’s. Een Leidinggevende-APKMaar die vaardigheden kunnen ook verdwijnen als iemand al langer in een leidinggevende functie zit. Voor iedereen, en dus ook voor een manager, is het logisch om op een zeker punt terecht te komen in vaste patronen, gewoontes en structuren. Wij pleiten daarom voor af en toe een ‘leidinggevende-APK’; even door de keuring. Beetje aanscherpen of bijsturen waar nodig, en dan kan je er weer een tijdje mee vooruit. Talk about voorbeeldgedrag! Monkey see, monkey do… VoorbeeldgedragDat is misschien toch wel het belangrijkste inzicht dat we leidinggevenden meegeven: medewerkers doen niet wat de baas zegt, ze doen wat de baas doet. Dus wees je bewust van welk gedrag gezien en dus nagedaan wordt… Benieuwd naar Tica’s tip van de week? Dan moet je toch echt even de hele aflevering luisteren…

#2 Over waarom organisaties zoveel persoonlijk leiderschap van medewerkers vragen en hoe ze dat het beste kunnen doen (of hoe niet)

Jun 16, 2023 31 min

Tica en Phyleen praten over één van de meest getrainde thema’s wat tegelijkertijd óók een vaag begrip is: persoonlijk leiderschap. Waarom vragen organisaties dat van hun mensen? Op welke manier kun je dat het beste stimuleren en wat moet je vooral niet doen? De vaagheid rondom persoonlijk leiderschap Want wat is het nou precies? We zien dat veel organisaties vragen van medewerkers dat ze persoonlijk leiderschap laten zien, maar dat de praktische vertaalslag ontbreekt. Wat moeten mensen dan doen? Welk gedrag hoort daarbij en welk gedrag juist niet? We leven met betrekking tot persoonlijk leiderschap in een uitdagende tijd: mensen werken veel thuis, krijgen meer vrijheid én tegelijkertijd wordt er dus veel persoonlijk leiderschap gevraagd. Hoe verhoudt zich dat tot elkaar? Wat is het volgens ons? Persoonlijk leiderschap heeft volgens VIS te maken met jezelf kennen, bewuste keuzes maken, zoeken naar mogelijkheden, voorbeeldgedrag laten zien. Persoonlijk leiderschap is bij ons het begin van veel trajecten en vaardigheden: kun je jezelf managen, voordat je een ander managet, bijvoorbeeld? Cirkel van 8 Ons mooiste model om praktische invulling te geven aan persoonlijk leiderschap is de Cirkel van 8. Het geeft taal om met elkaar te bespreken wat we doen in lastige situaties en hoe we onszelf daarin managen. Het brengt inzichten en praktische handvatten om uit je automatische patronen te stappen en nieuwe, moedige keuzes te maken.

#1 Over het ongunstige effect van feedback en waarom leerversnellers wel werken

Jun 16, 2023 31 min

In deze eerste aflevering praten Tica en Phyleen over het onderzoek van VIS naar de zin en onzin van feedback. Als het brein zulke negatieve associaties met dat woord heeft, wat werkt dan wel? Ze onthullen hun oplossing: de drie stappen van de leerversnellers. Waarom geen feedback meer Met de groep onderbouwd trainen heeft VIS onderzocht waarom feedback toch zo vaak niet werkt. Wat blijkt: feedback geven we vaak ongevraagd, niet specifiek en zeker niet doelgericht. Het brein van de ontvanger raakt in paniek en schiet in een modus (zoals een freeze, fight of flight) waarin de feedback niet aankomt en er dus ook niets mee gebeurt. We zijn feedback ook voor van alles gaan gebruiken, waardoor de term zo vervuild is dat we al jeuk krijgen als we het horen. ‘If you want to put people on edge, tell them they will receive some feedback. Or, just as bad, tell them they'll be giving feedback.’ Verschil tussen aanspreken en ontwikkelen Maar feedback was toch een cadeautje? ‘Ik zeg het gewoon voor jou hè, doe er verder mee wat je wil’. Als dat laatste het geval is en het de gever echt niet uitmaakt wat ermee gebeurt, dan moeten we iets anders doen. We maken daarom een onderscheid in aanspreken op gedrag en iets dat we zeggen voor iemands ontwikkeling. Dat laatste zijn we leerversnellers gaan noemen. Leerversnellers als oplossing Er wordt een onderscheid gemaakt tussen iemand aanspreken op gedrag (vanuit de zender) en iemand iets teruggeven in het kader van zijn/haar ontwikkeling (vanuit de vrager). In dat laatste geval gebruikt VIS tegenwoordig geen feedback meer, maar de drie stappen van hun leerversnellers: 1) Leerdoelen stellen 2) Leermomenten creëren en bespreken 3) Leerversnellers vragen Contact Meer weten over het onderzoek? vistrainingen.nl/weten/ We geven ook toffe trainingen over leerversnellers! Daar meer over weten? Neem dan contact met ons op via info@vistrainingen.nl

–

0 ratings from members

Rate this podcast

No reviews yet — be the first member to rate "De PodVIS".

This podcast, its content and its artwork are not owned by, affiliated with, or endorsed by Castquire.

#15 met Watze Hepkema, over eigenaarschap zonder betutteling

Share this podcast

Live Chart rankings

#88 Courses 🇳🇱 NL

Chart history

🇳🇱 Courses Best #88

Holding at #88 — the line fills in as this chart moves.

Podcast details

Created by: VIStrainingen
Status: Inactive
Latest episode: Jun 5, 2026
Episodes: 17
Release period: Occasionally
Avg. episode length: 34 min
Explicit: No
Language: Dutch

Links

Official website ↗ Apple Podcasts ↗ RSS feed ↗

Is this your podcast?

Claim it to show it on your profile. Using the email from your RSS feed approves it instantly.

Keep listening

Discover more podcasts like this.

Browse podcasts See the charts